Führung entzaubert: Was sich hinter Führung wirklich verbirgt. Evidenzbasierte Konzepte für Manager und Professionals.

Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Führungstheorien und -ansätze

Wir haben uns die Zeit genommen, um hinter die Kulissen zu blicken und das Konstrukt Führung auf Basis aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse zu beleuchten bzw. etwas drastischer formuliert zu entzaubern. Wie so oft im Leben hat sich dabei relativ schnell gezeigt, dass es nicht den einen Ansatz gibt, um Führung zu erklären. Stattdessen existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Theorien und Ansätze. Im Folgenden möchten wir euch einen Überblick über die wichtigsten und derzeit im Fokus stehenden Erklärungsansätze geben. Als Basis hierfür dient unser CQ Lernteam „Wie lässt sich durch Leadership die Team- und Unternehmensleistung steigern?“.

Führung beschreibt die zielorientierte Einflussnahme auf Personen, Gruppen und Unternehmen

Bevor wir jedoch einen Blick auf die Erklärungsansätze werfen, stellt sich die Frage, ob Führung überhaupt von Relevanz ist, oder ob es auch ohne geht. Die Aufgabe von Führung steckt bereits in dem Verb „führen“: Personen, Gruppen, Unternehmen oder andere Organisationen über eine Einflussnahme in einen gemeinsam vereinbarten Zielzustand zu entwickeln. Damit ist klar, dass es bei Führung um eine Aktivität geht, die nicht einfach da ist, sondern die aktiv wahrgenommen werden muss. Insofern lässt sich festhalten, dass Führung einen Unterschied macht und damit auch von Relevanz ist.

Führung macht einen Unterschied

Dies bestätigt beispielsweise auch eine Reihe von Studien, die nahelegen, dass gute Führung zu einer reduzierten Mitarbeiterfluktuation (Sellgren et al. 2007), gesteigerten Arbeitsleistung und zu einer höheren Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern führen kann (Gerstner und Day 1997). Waldman et al. (2001) kommen in einer Studie zu dem Ergebnis, dass insbesondere in Zeiten hoher Unsicherheit charismatische Führung einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Der Effekt überdurchschnittlich guter Führung auf die Finanzleistung eines Unternehmens wird von Barrick et al. (1991) auf mindestens 15% geschätzt.

Umgekehrt hat schlechte Führung das Potential eine Organisation und deren Mitarbeiter nachhaltig zu schädigen (Hogan und Kaiser 2005). Insbesondere die negativen Persönlichkeitsmerkmale Narzissmus, Psychopathie und Machiavellismus spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.

1. Eigenschaftsbasierte Führungstheorien: Werden Führungskräfte geboren oder gemacht?

Die Frage, ob es die geborene Führungskräfte bzw. nach Peter F. Drucker „Naturals“ gibt, ist nach wie vor Inhalt intensiver Diskussionen. Der aktuelle Wissensstand ist, dass es sowohl Eigenschaften gibt, die gute Führungskräfte aufweisen, als auch Fähigkeiten, die durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen auf- und ausgebaut werden können. Eine besondere Rolle spielen in diesem Zusammenhang Persönlichkeitsmerkmale wie Extroversion, Pflichtbewusstsein, emotionale Stabilität und Offenheit für Neues. In Kombination mit einer hohen kognitiven Leistungsfähigkeit sind dies wichtige und auch messbare Eigenschaften guter Führungskräfte (Judge und Bono 2000). Das sogenannte „dunkle Dreieck“ (Dark Triad) Narzissmus, Psychopathie und Machiavellismus sind im Gegensatz dazu Persönlichkeitsmerkmale, die Hinweise auf destruktive Führungseigenschaften geben. Auch diese lassen sich über Persönlichkeitstest bis zu einem bestimmten Grad messen.

2. Führung ist was andere von einer Führungskraft erwarten: Implizite Führungstheorien

Jeder Mensch arbeitet mit Modellen und Heuristiken, um im Alltag schnell und ohne großen Aufwand Entscheidungen zu treffen. Diese Modelle und Heuristiken sind Teil unseres Unterbewusstseins (implizit) und definieren was wir von Führungskräften erwarten (Junker und van Dick 2014). In diesem Zusammenhang werden vielfach Integrität, Entscheidungsstärke, Kompetenz und Vision als Prototypen impliziter Erwartungen an Führungskräfte genannt (Hogan und Kaiser 2005). Wie andere Prototypen beeinflussen diese impliziten Erwartungen unsere Entscheidungen, ohne dass wir und dessen bewusst sind (Scullen et al. 2000). Damit einher können beispielweise Nachteile bei der Führungskräfteauswahl und –bewertung entstehen.

3. Führung als Inspiration: Von transaktionaler zu charismatischer Führung

In den 80er Jahren begannen erste Diskussionen, dass ein mechanisches Führungsverständnis, dass das Ansprechen von Abweichungen in den Vordergrund stellt nicht mehr zeitgemäß ist. Stattdessen wurde der Schwerpunkt auf Führung mit Emotionen, Symbolen und Inspiration gelegt. Das Ergebnis sind eine Reihe sogenannter Neo-Charismaterischer Führungstheorien mit Transformationaler und Charismatischer Führung als den am weitesten verbreiteten (Avolio et al. 2009). Aktuelle Studien legen nahe, dass Führung, die diesem Ansatz folgt dem transaktionalen Ansatz überlegen ist (Fiol et al. 1999).

4. Die ethische und positive Dimension von Führung: Authentische Führung

Eine Reihe von Skandalen in Wirtschaft, Politik und Sport entfachte in den 90er Jahren und zum Jahrtausendwechsel eine Diskussion über moralische und ethische Standards von Führungskräften. Dies führte neben einer Reihe von regulatorischen Änderungen zur Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses, dass die Authentizität, Integrität und Beziehungsdimension von Führung in den Vordergrund stellt (Avolio und Gardner 2005). Damit schlägt authentische Führung eine Brücke zu aktuellen Erkenntnissen im Bereich der positiven Psychologie und Motivationsforschung.

5. Von der Great Man zur Great Team Theory: Führung als Teamleistung

Das in der breiten Öffentlichkeit vorherrschende Verständnis von Führung stellt meist eine Person in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Auch wenn dies von außen auf den ersten Blick so wirkt, handelt es sich in der Regel um Teams, welche die Geschicke einer Organisation führen. Der Aufbau und die Führung eines solchen Teams wird damit zu einem erfolgskritischen Faktor für jede Organisation (Hogan und Kaiser 2005). Eine besondere Rolle spielt in diesem Zusammenhang die sogenannte Verhaltenskomplexität von Führungsteams (Carmeli und Halevi 2009). Dahinter versteckt sich die Prämisse, dass Führungsteams, die sich besonders gut auf unterschiedliche Situation einstellen können die Ambidextrie der Organisation erhöhen.

 Führung ist ein Thema, das uns alle angeht. In einer vernetzten Gesellschaft sind es nicht nur mehr die traditionellen Führungskräfte, die Einfluss auf aktuelle Entwicklungen nehmen, sondern jeder von uns. Dies trifft noch mehr auf Organisationen zu wo Projektmanager, Fachkräfte und andere Professionals immer öfter Führungsaufgaben wahrnehmen. In diesem Blog haben wir euch einen Überblick über aktuelle Führungskonzepte und -theorien gegeben.

Referenzen

Avolio, Bruce J.; Gardner, William L. (2005): Authentic leadership development. Getting to the root of positive forms of leadership. In: The Leadership Quarterly 16 (3), S. 315–338. DOI: 10.1016/j.leaqua.2005.03.001.

Avolio, Bruce J.; Walumbwa, Fred O.; Weber, Todd J. (2009): Leadership. Current theories, research, and future directions. In: Annual review of psychology 60, S. 421–449. DOI: 10.1146/annurev.psych.60.110707.163621.

Barrick, Murray R.; Day, David V.; Lord, Robert G.; Alexander, Ralph A. (1991): Assessing the utility of executive leadership. In: The Leadership Quarterly 2 (1), S. 9–22. DOI: 10.1016/1048-9843(91)90004-l.

Carmeli, Abraham; Halevi, Meyrav Yitzack (2009): How top management team behavioral integration and behavioral complexity enable organizational ambidexterity. The moderating role of contextual ambidexterity. In: The Leadership Quarterly 20 (2), S. 207–218. DOI: 10.1016/j.leaqua.2009.01.011.

Fiol, C.Marlene; Harris, Drew; House, Robert (1999): Charismatic leadership. In: The Leadership Quarterly 10 (3), S. 449–482. DOI: 10.1016/S1048-9843(99)00021-1.

Gerstner, Charlotte R.; Day, David V. (1997): Meta-Analytic review of leader-member exchange theory. Correlates and construct issues. In: Journal of Applied Psychology 82 (6), S. 827–844. DOI: 10.1037//0021-9010.82.6.827.

Hogan, Robert; Kaiser, Robert B. (2005): What we know about leadership. In: Review of General Psychology 9 (2), S. 169–180. DOI: 10.1037/1089-2680.9.2.169.

Judge, Timothy A.; Bono, Joyce E. (2000): Five-factor model of personality and transformational leadership. In: Journal of Applied Psychology 85 (5), S. 751–765. DOI: 10.1037//0021-9010.85.5.751.

Junker, Nina Mareen; van Dick, Rolf (2014): Implicit theories in organizational settings. A systematic review and research agenda of implicit leadership and followership theories. In: The Leadership Quarterly 25 (6), S. 1154–1173. DOI: 10.1016/j.leaqua.2014.09.002.

Scullen, Steven E.; Mount, Michael K.; Goff, Maynard (2000): Understanding the latent structure of job performance ratings. In: Journal of Applied Psychology 85 (6), S. 956–970. DOI: 10.1037//0021-9010.85.6.956.

Sellgren, Stina; Ekvall, Goran; Tomson, Goran (2007): Nursing staff turnover. Does leadership matter? In: Leadership in Health Services 20 (3), S. 169–183. DOI: 10.1108/17511870710764023.

Waldman, D. A.; Ramirez, G. G.; House, R. J.; Puranam, P. (2001): DOES LEADERSHIP MATTER? CEO LEADERSHIP ATTRIBUTES AND PROFITABILITY UNDER CONDITIONS OF PERCEIVED ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY. In: Academy of Management Journal 44 (1), S. 134–143. DOI: 10.2307/3069341.