Dem Geheimnis der psychologischen Sicherheit auf der Spur: Was sagen die Forschungsergebnisse?

Teammitglieder, die sich von ihrem Team akzeptiert fühlen, verspüren psychologische Sicherheit.

Psychologische Sicherheit ermöglicht es Teams effektiv zu arbeiten und kann zu einer Verbesserung der Kreativität, Lernfähigkeit und Innovation führen. Dieser Blogeintrag beschreibt Psychologische Sicherheit, ihre positiven Auswirkungen und wie das Management eine Arbeitsatmosphäre mit hoher Psychologischer Sicherheit schaffen kann.

Was versteht man unter Psychologischer Sicherheit?

Forschungsarbeiten von Amy Edmondson et al. haben gezeigt, dass es sich bei Psychologischen Sicherheit um ein Phänomen auf Gruppenebene handelt (Edmondson, 2014). Edmondson postuliert ein vermitteltes Model, bei dem Psychologische Sicherheit durch verbessertes gemeinsames Lernen im Team zu einer höheren Teamleistung führt. Mit anderen Worten lernen Teams, die sich psychologisch sicher fühlen, mit einer höheren Wahrscheinlichkeit gemeinsam als Team und erbringen dadurch höhere Teamleistungen.
Forschungsergebnisse zeigen, dass motivierte Teammitglieder aus Furcht vor negativen Beurteilungen häufig schweigen, auch wenn sie erkannt haben, wie das System positiv verändert werden könnte (Detert & Edmondson, 2011). Im Gegensatz dazu denken Teammitglieder, die sich psychologisch sicher fühlen, weniger über mögliche negative Konsequenzen nach, wenn es darum geht ihre eigene Meinungen und Ideen mit einzubringen (Edmonson, 1999).

An dieser Stelle ist es wichtig, Psychologische Sicherheit von anderen Begriffen, wie beispielsweise Vertrauen und Achtsamkeit, zu unterscheiden, da diese Begriffe häufig vermischt oder miteinander verwechselt werden. Der Hauptunterschied zwischen Psychologischer Sicherheit und Vertrauen besteht darin, dass sich Psychologische Sicherheit auf den Glauben an die Gruppennorm und die Gemeinschaftspraxis bezieht, wobei Vertrauen sich auf den Glauben einer Person an eine andere bezieht. Zusätzlich beschreibt Psychologische Sicherheit wie Teammitglieder denken, dass sie von anderen Teammitgliedern wahrgenommen werden, während Vertrauen beschreibt, wie ein Individuum ein anderes Individuum sieht (Edmondson, 2003). Achtsamkeit beschreibt das bewusste Wahrnehmen der Umgebung, während Psychologische Sicherheit sich auf das Team bezieht.

Die Vorteile von Psychologischer Sicherheit:  Innovationsfähigkeit, Lernen aus Fehlern und eine höhere Unternehmensleistung

Für Unternehmen und Teams gibt es positive Auswirkungen, wenn Mitarbeiter sich psychologisch sicher fühlen. Forschungsarbeiten haben gezeigt, das Teams, die Psychologische Sicherheit verspüren, eher innovativ sind, mit einer höheren Wahrscheinlichkeit aus ihren Fehlern lernen und generell engagierter sind (Baer & Frese, 2003; Kark & Carmeli, 2009). Außerdem gibt es Hinweise darauf, dass psychologische Sicherheit der Unternehmenseffektivität vorausgeht. In einem Feldversuch an deutschen Unternehmen bestand ein durch Innovationsprozesse verknüpfter, starker Zusammenhang zwischen Psychologischer Sicherheit und Unternehmensleistung (Baer & Frese, 2003).

In einem Literaturreview beschreiben Edmundson und Lei (2014) die konsistente Rolle der Psychologischen Sicherheit in der Unternehmensleistung. Psychologische Sicherheit ist besonders wichtig, wenn Unsicherheiten vorhanden sind und erfolgreiches Arbeiten Kreativität oder Kooperationen voraussetzt (Edmundson & Lei, 2014).

Vorläufer Psychologischer Sicherheit: Partizipative Führung und effektive Teams

Leadership spielt eine wichtige Rolle beim Erschaffen einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung. Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass zwei Aspekte der Teamleitung bei der Förderung von Psychologischer Sicherheit in Teams von besonderer Bedeutung sind. Erstens ist Teilnahme eine wichtige Komponente von Leadership. Führungskräfte, die einen partizipativen Führungsstil pflegen, stärken ihre Teammitglieder und ermutigen sie zur Teilnahme am unternehmerischen Entscheidungsfindungsprozess (Burris et al., 2009). Zusätzlich fördert inklusives Management die Psychologische Sicherheit (Edmondson, Bohmer & Pisano, 2001). Führungskräfte, die inklusives Management aktiv vorleben, setzen Prozesse ein, die kontinuierlich die Inklusion aller Teammitglieder ermöglicht.

Effektive Teams sind eine wesentliche Voraussetzung zur Erschaffung psychologischer Sicherheit. Es ist besonders wichtig, dass das Team klar strukturiert ist und jedes Teammitglied sich seiner Rolle bewusst ist (Bunderson & Boumgarden, 2009). Zur Stärkung des Zusammenhalts sollte es enge Beziehungen zwischen den Teammitgliedern geben.

Psychologische Sicherheit in Aktion: Der Fall Google

Eine aktuelle Studie von Google über ihre HR Praktiken und Teamleistungen verdeutlicht die  Bedeutung der Psychologischen Sicherheit (Delizonna, 2017). Die Google-Studie ergab, dass sich die Psychologische Sicherheit von Hochleistungs-Teams und anderen Teams wesentlich unterschied. Google stellte fest, dass diese Hochleistung-Teams durch zwei ausgeprägte Verhaltensweisen auffielen. Erstens wechselten sich Mitglieder während der Kommunikation miteinander ab. Die Anteile in der Gesprächsführung waren über alle Mitglieder gleichmäßig verteilt. So lange jeder im Team die Möglichkeit hatte zu Wort zu kommen, schnitt das Team gut ab. Die zweite Komponente dieser effektiven Teams bestand darin, dass sie eine hohe soziale Sensibilität hinsichtlich dem gegenseitigen erkennen ihrer jeweiligen Gefühle aufwiesen. Diese Teams konnten erkennen, wenn ein Teammitglied sich ausgeschlossen fühlte oder verärgert war. Diese beiden Verhaltensweisen erzeugen psychologische Sicherheit.

Wie man Psychologische Sicherheit fördert: Klein Anfangen, mit gutem Beispiel vorangehen, aktives Zuhören fördern

Es gibt verschiedene Wege wie Unternehmen psychologische Sicherheit fördern können. In einem kürzlich erschienenen Interview mit Amy Edmondson wies sie darauf hin, dass es sehr wichtig ist klein anzufangen. Edmondson empfahl, dass Teammitglieder zunächst kleine Risiken eingehen in dem sie sich gegenseitig hinterfragen oder zu neuen Ideen beitragen. Andere nach ihrer Expertise zu fragen hilft ebenfalls. Wenn ein Teammitglied das Gefühl hat, dass sein Wissen wertgeschätzt wird, kann dies das individuelle Teammitglied und die gesamte Gruppe stärken. Dies sind lediglich kleine Risiken, die andere anschließend ebenfalls imitieren sobald sie sich als erfolgreich erwiesen haben. Letztendlich sind jede Teams erfolgreich, die sich nicht vor negativen Konsequenzen fürchten und bereit sind Risiken einzugehen. Die Forschungsarbeiten von Edmondson und ihren Kollegen (2014)  schlägt mehrere Wege vor, wie Unternehmen eine psychologisch sichere Umgebung schaffen können.

• Erstens ist es wichtig, dass das Management mit gutem Beispiel voran geht indem es nach Aufwärtsfeedback fragt, Fehler eingesteht, andere Meinungen einholt und ansprechbar ist. Führungskräfte können ebenfalls Teammitglieder dazu ermutigen, ihre Arbeit als Lernproblem aufzufassen, dass den Input von allen benötigt, da die Lösung unklar ist. Außerdem kann das Management ihre eigene Fehlbarkeit durch das Eingestehen von Fehlern sichtbar machen.
  
  
• Zweitens sollte das Management aktives Zuhören fördern, indem die Mitarbeiter dazu ermutigt werden, mehr Fragen zu stellen und auf Aussagen zu reagieren. Außerdem kann das Management verschiedene Mitarbeiter aktiv nach ihrer Meinung fragen, falls diese sich bei Meetings kaum zu Wort melden. 
  
  
• Drittens ist es für das Management wichtig, für ein sicheres Umfeld zu sorgen, indem sie Ideen unvoreingenommen akzeptiert und Vorschläge aufnimmt, da diese zu Innovation führen können.
  
  
• Zu guter Letzt zeigen Edmundons Forschungsergebnisse die Bedeutung einer unvoreingenommenen Einstellung und der Unterstützung von Teams darin, Feedback zu geben und zu erhalten um so ihre Ideen zu stärken.

Abschließend ist die Förderung der psychologischen Sicherheit für Unternehmen von großer Bedeutung, da diese zu effektiveren Teams und einer verbesserten Unternehmensleistung führt.

Referenzen
Baer, M & Frese, M.  (2003). Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24, 1, 45-68.

Bunderson, J. S & Boumgarden, P. (2009). "Structure and Learning in Self-Managed Teams: Why "Bureaucratic" Teams Can Be Better Learners". Organization Science, 21, 3,  609– 624.

Burris, E. R., Rodgers, M. S., Mannix, E. A., Hendron, M. G., & Oldroyd, J. B. (2009). Playing Favorites: The Influence of Leaders' Inner Circle on Group Processes and Performance. Personality and Social Psychology Bulletin. 35 (9): 1244–1257.

Delizonna, L. (2017). High-performing teams need psychological safety. Here’s how to create it. Harvard Business Review. https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-...(link is external)

Detert, J. R.; Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-censorship at Work. Academy of Management Journal. 54, 3, 461–488.

Edmondson, A.  (1999). Psychological Safety and Learning in Work Teams. Administrative Science Quarterly. 44 (2): 350–383.

Edmondson, A.C. (2003). "Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams". In West, Michael A.; Tjosvold, Dean; Smith, Ken G. International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working. New York: Wiley.

Edmondson, A. C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals. Administrative Science Quarterly. 46 (4): 685.

Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 1, 23-43.

Kark, R., &  Carmeli, A.  (2009). Alive and creating: the mediating role of vitality and aliveness in the relationship between psychological safety and creative work involvement. Journal of Organizational Behavior. 30 (6): 785–804.